Ρωτήστε δεν λέει την ηγεσία - τι εάν χάνω τον έλεγχο του προσωπικού μου ως ηγέτη;

Ερώτηση: Είμαι διευθυντής πωλήσεων για μια εταιρία επιχειρησιακών υπηρεσιών στη Μινεάπολη. Είμαι αρμόδιος για όλο το νέο επιχειρησιακό εισόδημα για την επιχείρησή μου και έχω 5 ανθρώπους πωλήσεων που εργάζονται για με. Από τους 5 ανθρώπους πωλήσεων μόνο κάποιος είναι εκτελεστής αστεριών. Το ζήτημα που έχω είναι αυτός παραβαίνει όλους τους κανόνες και δημιουργεί τις πραγματικά κακές σχέσεις με όλους τους άλλους ανθρώπους στην επιχείρηση. Είμαι στην ανώτερη ομάδα και το υπόλοιπο τους είναι ότι αυτό συνεχίζει. Ενώ δεν επιθυμώ να ακούσω τα σχόλια από την ανώτερη ομάδα, γνωρίζω ότι δεν μπορώ να κάνω τους στόχους αριθμών μου και η επιχείρηση δεν μπορεί να κάνει εκεί είναι για το έτος χωρίς τον. Τι κάνω;

Απάντηση: Καλώ αυτό τρομοκράτη! Ένας τρομοκράτης είναι κάποιος που ξέρει τι έχουν σε σας και το χρησιμοποιούν για να σας κρατήσουν και εσύ στον όμηρο επιχείρησης στη συμπεριφορά τους. Επιθυμώ να πάρω τους χρήστες μου μέσω μιας άσκησης της κατανόησης του στόχου, της θέσης, και των ερωτήσεων στρατηγικής για να καθορίσω ποιες ενέργειες πρέπει να γίνουν.

Η πρώτη ερώτηση που υποβάλλω είναι, «ποιος είναι ο στόχος γύρω από το πρόβλημα;» Αυτό πρόκειται να εξασφαλίσει ότι στοχεύουμε στο σωστό ζήτημα. Τι προσκαλώ τους χρήστες μου για να κάνω είναι απεικονίζει αρχικά στο γενικό στόχο της οργάνωσης. Κατόπιν συνδέστε αυτός με την παρούσα κατάσταση. Αυτός ο τρόπος τι πάντα, εσείς θα είναι στη συνολική ευθυγράμμιση με αυτό που είναι καλύτερο για την επιχείρηση συνολικά.

Σε αυτήν την κατάσταση έχετε προσδιορίσει το γεγονός ότι προκειμένου να γίνουν οι στόχοι της επιχειρησιακής μονάδας σας και η επιχείρηση, χρειάζεστε αυτόν τον υπάλληλο. Αυτό είναι ένα μεγάλο βήμα και πολλάκις οι ηγέτες γίνονται τόσο συναισθηματικά χρεωμένοι από τέτοιες καταστάσεις που ενεργούν προτού να εξετάσουν τους σκοπούς και τους στόχους της επιχείρησης ή του τμήματος. Σας επαινώ για τη σύνεσή σας. Χαρακτηριστικά οι ηγέτες που κάνουν αυτό θεωρούνται υψηλός στη συναισθηματική νοημοσύνη. Αυτό έχει αποδειχθεί για να είναι ένα από τα βασικά συστατικά στην αξιολόγηση της μακροπρόθεσμης επιτυχίας κάποιου στη σταδιοδρομία τους.

Το επόμενο βήμα είναι να γίνει κατανοητή η θέση εσείς και η επιχείρησή σας είναι. Ανυψώστε στο επίπεδο 50.000 ποδιών για να δείτε ολόκληρη την κατάσταση. Υπερβείτε σας και ρωτήστε, «πώς αυτό άρχισε να συμβαίνει; Μερικές φορές δύναμη βρίσκουμε την πρωταρχική αιτία χτισμένη στον πολιτισμό της οργάνωσης. Είναι αυτός ο τύπος συμπεριφοράς ανέχεται εδώ;

Στην περίπτωση Enron όταν έμαθε το CEO ότι δύο από τους εμπόρους έκλεβαν από την επιχείρηση δεν έκανε τίποτα και έπειτα σύντομα μετά από εν λόγω, «συνεχίστε μας τα χρήματα.» Τι έκλεβαν ήταν δευτερεύων έναντι αυτό που έκαναν την επιχείρηση. Ήξερε ότι εάν έλαβε μέτρα, θα σταματούσε τη μηχανή εισοδήματός του που χρειάστηκε επειδή ήταν ο τελικός στόχος του. Έδωσε επίσης τη δικαιοδοσία σε άλλοι ότι εάν ήταν εκείνο το αγαθό στην παραγωγή των χρημάτων για την επιχείρηση θα μπορούσαν να κλέψουν από την επιχείρηση επίσης. Ήταν η έκβαση που πήραν, δεν πρέπει να είναι μια έκπληξη. Αυτό είναι η ακραία περίπτωση του τρομοκράτη που εργάζεται για την επιχείρηση - και υπερβλήθηκε από μια έλλειψη ηθικής πυξίδας από την ηγεσία. Στην περίπτωση που παρουσιάζετε, είναι προφανές ότι αυτή η συμπεριφορά είναι αντίθετη προς αυτό που η ηγεσία ανέχεται ψάχνει για από μια συμπεριφορά.

Μόλις ανεβείτε στο επίπεδο 50.000 ποδιών και δείτε εάν η επιχείρηση είχε τη συνενοχή στην κατάσταση, κατόπιν είναι καλή για να έρθει κάτω στην προοπτική 10.000 ποδιών και να δει εάν «» έχετε τη συνενοχή στην κατάσταση. Για να είμαι ειλικρινής, και μισώ αυτό σε μια στήλη όπου δεν μπορώ να υποβάλω τις όντας κατάλληλες ερωτήσεις, αλλά είναι δύσκολο να φανταστεί ότι δεν επιτρέψατε σε αυτό για να συμβείτε. Δεν είναι για να απαλλάξει τον τρομοκράτη από τη συμπεριφορά του επειδή αυτή κάνει λάθος, εντούτοις, εάν είχατε σταματήσει το κρύο συμπεριφοράς, αυτό δεν θα είχε συμβεί ποτέ. Λέω αυτό επειδή η λύση, οποιου δήποτε το ένα εσείς επιλέγει, θα πρέπει να περιλάβει την ύπαρξή σας ή προγύμνασε στη δημιουργία των ορίων για την ομάδα σας. Χωρίς αυτά τα όρια θα βρεθείτε αντιμέτωπος με αυτό το ζήτημα πάλι.

Το τρίτο μέρος της έρευνας θέσης μας είναι να πάει στο επίγειο επίπεδο - η ίδια η κατάσταση. Όταν βρισκόμαστε σε αυτόν τον τύπο κατάστασης με έναν υπάλληλο έχουμε μόνο δύο επιλογές, μπορούμε είτε να βάλουμε φωτιά είτε να διδάξουμε. Εάν ένας υπάλληλος κάνει ένα λάθος, είναι επειδή δεν τους διδάξαμε σωστά ή επειδή δεν είναι ικανοί για να κάνουν τη λειτουργία. Υποβάλτε τρεις ερωτήσεις για να καθορίσετε ποια επιλογή να κάνει. Ο πρώτος, είναι ο υπάλληλος σε θέση; Αφετέρου, κάνει την οργάνωση ή έχω το χρόνο και τα στοιχεία συμπεριφοράς διαθέσιμους να εκπαιδεύσω αυτόν τον υπάλληλο; Τελικά, είναι αυτός ο υπάλληλος που παρακινείται για να μάθει και να αλλάξει; Εάν απαντάτε καθένα αυτών των ερωτήσεων είναι όχι, η απόφαση επιλέγεται, πρέπει να αφήσετε αυτό το πρόσωπο να πάει. Η απόφαση είναι, όπως ο Donald Trump θα έλεγε, εσείς βάζεται φωτιά!

Είναι ασαφές από την περιγραφή σας εάν ο υπάλληλος να έχε την ικανότητα να αλλάξει τη συμπεριφορά, έτσι θα υποθέσω ότι είναι μάλλον καλός σε αυτό που κάνει για την οργάνωσή σας και πιθανός έχει τη δυνατότητα να αλλάξει. Είναι σαφές ότι για τον αριθμό σας ένα ο παραγωγός εσείς πρέπει να έχει τα στοιχεία συμπεριφοράς και το χρόνο να τον βοηθήσει να μπει σε την ευθυγράμμιση με την επιχείρηση. Το μεγαλύτερο ζήτημα είναι αυτό του κινήτρου. Συχνά οι χρόνοι ένας τρομοκράτης δεν αισθάνονται την απειλή αυτό που μπορεί να συμβεί σε τους εάν δεν αρχίζουν μέσα στη γραμμή. Έχουν γίνει παχιοί, και ευτυχείς και αλαζονικοί! Αυτή η υπεροψία είναι τι εμποδίζει τη δυνατότητά τους να συνειδητοποιήσουν ότι πρέπει να αλλάξουν. Η επιχείρηση έχει φθάσει σε ένα σημείο όπου δεν μπορεί πλέον να ανεχτεί αυτό το είδος συμπεριφοράς.

Αντίθετα από το δράμα TV του Donald ζούμε στον πραγματικό κόσμο, και ακριβώς να αφήσει τον να πάει δεν είναι μια μεγάλη πρώτη επιλογή δεδομένης της εξάρτησης της επιχείρησης στο εισόδημά του.

Σχεδόν σε όλες τις άλλες περιστάσεις η κίνηση θα ήταν σίγουρα να βάλει φωτιά, αλλά επειδή αυτός ο υπάλληλος σημαίνει τόσο μεγάλο μέρος στο εισόδημα υγείας οργανώσεων καθόσον.

Το τελευταίο μέρος της κατανόησης της θέσης μας είναι να γίνει κατανοητός ποιά απόφαση είναι αυτή για να κάνει, και τι πρέπει να γίνει. Εάν οι συνέπειες των ενεργειών σας θα συμβιβάσουν τη στρατηγική κατεύθυνση της επιχείρησης, θα σας προσκαλούσα για να θεωρήσω την ανώτερη ομάδα και ότι η ευθύνη είναι δικός σας για να την εξετάσει, και η τελική απόφαση μπορώ πραγματικά να είμαι η πρόσκληση η ομάδα ή το CEO, λαμβάνοντας υπόψη τη σημασία του στην οργάνωση.

Αυτό είναι αληθινά μια στρατηγική απόφαση έπειτα, δεν αφήνει απλά ένα άτομο να πάει, αφήνει πολλούς ανθρώπους να πάνε, εάν το ένα CP σε μια εταιρία υπηρεσιών, χαμηλότερο εισόδημα σημαίνει ότι λιγότεροι υπάλληλοι έπρεπε να συντηρήσουν τους πελάτες.

Σε αυτό το σημείο θα σας προγύμναζα για να έχω μια συνομιλία με το CEO σας και το υπόλοιπο της στρατηγικής ομάδας και να τους πω τα βήματα ότι εξετάζετε και υποβάλλετε αυτές τις στρατηγικές ερωτήσεις: Σε ποιο σημείο ως οργάνωση είμαστε πρόθυμη λήψη μια θέση με αρχές στο ζήτημα πέρα από αυτό του εισοδήματος; Είμαστε σαφείς τι η έκβαση αυτού θα είναι στους άλλους υπαλλήλους μας; Θα πρέπει να κάνουμε την κοπή δαπανών για να αντισταθμίσουμε αυτήν την κίνηση; Τι η βιομηχανία θα δει από την απώλεια του πιό ταλαντούχου προσώπου πωλήσεών μας; Θα πάει εργασία για τον ανταγωνισμό μας; Ποια επίδραση αυτή θα ασκήσει στην επιχείρησή σας; Δουλεύοντας μέσω αυτών των στρατηγικών ζητημάτων ως οργάνωση και την ανύψωση αυτού του ζητήματος στην κατάλληλη θέση του η ανώτερη ομάδα - θα ευθυγραμμίζετε της καθεμίας για να είστε μέρος της διαδικασίας και να σταματήσετε για το.

Με να περάσει από αυτές τις ερωτήσεις το συμπέρασμα που μπορείτε να φθάσετε στο τέλος αυτής της διαδικασίας είναι ότι χρησιμοποιείτε μια τρία σηκωμένη με δίκρανο προσέγγιση στην εξέταση αυτής της κατάστασης. Εκτελώντας τρία σχέδια ταυτόχρονα.

Το σχέδιο «Α» εσείς θα πρέπει να συνεχίσει τον υπάλληλο προς τη συμπεριφορά που είναι σε ευθυγράμμιση με τις αξίες, τις πεποιθήσεις, και τους κανόνες της εταιρίας.

Προγραμματίστε «το Β», συγχρόνως θα σύστηνα ιδιαίτερα το υπόλοιπο της ομάδας πωλήσεων προς έναν υψηλότερου επιπέδου να χαλαρώσω την εξάρτησή σας σε αυτόν τον τρομοκράτη, και καθιστώ λειτουργικό το σχέδιο «Γ» και αρχίζω τη διαδικασία πρόσληψης για την πιθανή εάν όχι πιθανή αντικατάσταση του υπαλλήλου.

Είναι σημαντικό ότι άλλοι στην ανώτερη ομάδα και την ομάδα πωλήσεών σας ξέρουν ότι προγυμνάζετε αυτόν τον υπάλληλο σε αυτούς τους τομείς της συμπεριφοράς και ότι δεν κάθεται ΕΝΤΑΞΕΙ με σας. Αλλά όχι άλλες πληροφορίες από αυτή - είναι ακατάλληλο να πει περισσότερο από αυτή σε μια δημόσια τιμή τών παραμέτρων. Θα χτίσει την αξιοπιστία σας ως ηγέτη και δεν θα επιτρέψει σε έναν νεροχύτη συμπεριφοράς προσώπων τον πολιτισμό που η επιχείρηση θέλει να χτίσει.

Εμφανισμένα λίστα κατωτέρω είναι περισσότερα άρθρα σχετικά με το ανωτέρω άρθρο από την κατηγορία άρθρου «ηγεσίας».

Οι άνθρωποι ενδιαφερόμενοι στο ανωτέρω άρθρο «ρωτούν δεν λένε την ηγεσία - τι εάν χάνω τον έλεγχο του προσωπικού μου ως ηγέτη;» ενδιαφέρεται επίσης για τα σχετικός άρθρα που εμφανίζονται λίστα κατωτέρω: